2004年中国电信提出了战略转型，关于这方面的讨论整个业界也成为一个热点
　1、为什么要进行战略转型；2、打造新型商业模式；3、如何把握产业链中“链主”；4、怎么保证战略转型的有效实施；5、要把握的主要关系。
　　 整个信息产业已经告别了原来以网络为中心的时代，原来用的Byce法则已经转变成转型法则，转型法则是指在一个产业里新兴化处理越高增值值越大。如果一个产业或者一个企业要转型的话，信息化处理的或，尤其带来的收益或者损失会越来越大比如银行业和制造业，大家知道银行业信息化处理程度是非常高的，制造业信息处理程度是30％。我们进入了以服务内容为中心的时代，转型法则说明整个电信企业如果进行转变的话可能会带来的成本比较大。
　　 另外一个就是从GDP的角度考虑，2003年我国的人均GDP超过了1000美元，整个社会已经进入了转型期，整个电信产业作为国民经济的基础性战略性支柱性的产业也要进行转型。整个电信业2003年固网用户发展进入了顶峰，然后进入移动通信时代，到2010年的时候移动通信也可能会走向一个低峰，会进入衰退期，数据业务也会有一个衰退期，也就是说整个电信行业发展它的业务结构在发生变化。所以这样逼着电信企业，电信运营商要进行转型。这是从整个产业的角度来讲说明了我们为什么要转型　　 现在是转型的关键，有些人提出了业务结构的转变，我们原来的通信业务发展非常简单，随着新技术的发展变化，现在的这种业务模式已经发生了改变，跟原来是不一样的。目前的新的电信业务需要多家运营商通力合作完成。大家知道原始社会劳动就是很多人集合在一起涉猎动物，后来进入了农业社会大家都种地这就是我们劳动的模式。整个人类发展到现在，大家座在办公室里敲电脑完成工作这也是劳动的变化。另外交通方面，原来的时候大家的交通都是靠两条腿走路，后来有了汽车、飞机等大家座在那儿就可以完成空间转移，这就是模式的转变。
　　 具体到电信业，刚才卢部长也说了，原来的时候我们电信业最主要的职责就是为了做到信息的沟通。我们原来沟通信息是靠宏雁传输，电信业后来发展了，大家也都知道在打仗的时候是靠烽火传递信号的，当然那个情况下也会有它自己的商业模式，现在的信息传输就是靠我们的统揽。现在商业模式没有再靠鸟传信了。所以这就是说随着技术的发展，随着整个产业的进步，我们的模式发生了变化，整个商业模式也会发生变化，电信企业最重要的就是要打造一个新型的商业模式。
　　 讲到这儿大家会问什么是商业模式呢？说白了就是企业的盈利模式。可能原始宏雁传输的年代可能就是买了鸟靠它通信，通过鸟的增值我赚了钱，现在的商业模式要跟产业链密切联系。就是产业发展的不同阶段我产品、商业模式不同，商业模型的转变也是不同的。以后我们是不是要做电信的超市？还要做鱼和网的关系，我以后不卖通信产品的，卖通信产品的方式？另外一个观点是药店和医院关系，另外一个方式就是根据客户的需要提供个性化的产品。我们觉得可能在这两个之间药店和医院要两者兼而有之，一方面我们生产出来的产品要放在那儿，另一方面我们要提供量身定制的解决方案。如果针对每一个人都提供一套个性化方案的话这是更好的，客户细分做的最好，但是营销成本可能会非常大，不利于整个企业的收益。
　　 整个转型的重点是打造新型的商业模式。举一个例子，目前随着产业链的裂变，传统意义的运营商可能不久的将来不会存在。国外运营商做过一个片子，新的业务发展原来是比较常用的业务，后来出现了定制化的需求，电信运营商根据这些提供了一些产品和服务。随着整个社会的进步，进入了享受和娱乐经济时代，这个时代客户对娱乐的内容需求会越来越多。这个时代电信运营商可能要提供无所不能的产品和服务。客户对电信产品的需求在变化，所以我们电信企业要转型，整个商业运行模式要转变。
　　 我们在整个讨论过程中怎么把握产业链的演练？就是我们要不要“链主”，首先看到底需不需要“链主”这个回答在短期内是需要的。因为未来的竞争肯定是基于每个产业链之间的竞争，不是某几个企业之间的竞争，就像火车和汽车之间的竞争也是产业链的竞争。未来电信企业之间也会演变成产业链的竞争，这个产业链没有一个核心的环节，这个产业链必将是形同虚设。企业的核心竞争力就是一个企业的能力其他的企业不能在短期内马上复制，产业链的核心竞争力也是这样的。所以这种链主应该是大家公认的，产业链的每一个环节应该是有序运作，增加产业链的价值，链主的任务就是制定产业链的规则。电信企业整个产业链，就是要由链主说了算。
　　 电信运营商要不要成为链主？制定一个企业战略首先考虑外部环境、企业内部的能力和企业家的决心。从企业内部能力来看，电信运营商无论是资金、网络还是人才方面都是具有其他的方面所不具备的优势的。所以电信运营商是具备成为链主的素质的，从企业家的决心来看他们肯定想成为链主获得更大的收益。从整个社会外部发展情况来看，我国“十一五”把电信业提出了重要的位置，我们国家电信强国战略的提出，现在提出了电子行国，这两个概念的提出把电信运营商提到了高度的地位。电信强国首先是要有电信强企业，所以整个电信产业发展的环节就为电信“链主”发展提供了外部的支持空间。我们应该解决客户所有的问题，就是把客户所遇到的问题，不应该仅仅当多客户的问题，这个问题在宽带发展中也是非常突出的，现在客户使用宽带的过程中遇到的问题80％都是客户端的问题，我们不能把这些问题就推给客户了，电信运营商应该解决负责解决客户的所有问题，甚至包括软件问题，客户端问题。只有这样才能承担起产业链链主的职责。
　　 要成为链主就要制定游戏规则，这个过程中都是要靠实力说话的。刚才移动刘佳也提到了移动梦网建设过程中中国移动是起到了链主的作用的。所以链主的职责就是明确产业链上下游之间每一个环节他们之间共同的职责。
　　 从长期来看任何一个企业都是难以控制整个产业链的，因为一个产业发展初期垄断是有利于整个产业发展的。随着整个产业的发展，技术的进步，如果在继续垄断的话就会阻碍整体产业的发展，如果这个阶段企业还会成为链主势必会影响产业的发展。
　　 AT＆T就是一个教训，他总是希望保持行业老大的地位，这种努力是适得其反的没有成功。
　　 转型的核心是什么呢？有的人认为专心的重点可能就是业务的调整。我们认为转型最重要的保障就是企业文化，传统的电信企业都是一种比较封闭的，一种排外的企业文化。我们未来要转型就是要产业链上下游之间进行合作。需要建立一种合作、开放、包容的企业文化。这种企业文化不是要求我们在产业链的每一个环节都涉足，都涉足你也做不到，因为刚开始有短期的时候没有那么多定制的内容，后来随着发展有了那么多短信写手，所以移动运营商赚了很多钱。另外企业内部部门和部门之间，这个企业在某一个发展的时期可能会由职能式的管理方式另外一个就是流程式的管理方式，职能式是每个部门会考虑到自己部门的利益，这个时候就是从自己的本位出发，不能互相沟通交流。而流程式就是一个很好的管理方式。只有优秀了企业文化才是维持企业基业常青的优势。
　　 企业转型不是一个系统工程。业务转型是核心，主线。企业文化或者观念的转变是先导。技术的转型是整转型的驱动力量。资源配置是重要保障。
　　 我们在转型过程中应该把握的几个关系 1、转型不等于转行。转型并非意味着放弃传统业务，而应该更加重视传统业务的地位和作用。传统业务就是为新型业务提供资金流，因为传统业务会逐渐走向消亡，传统业务是有一个生产周期的，它最主要的任务就是支撑新业务的发展。一个企业发展未来希望是新兴业务。中国电信业的转型和IBM的转型是不一样的IBM的转型是颠覆性的，是从一个领域到另外一个领域的发展。但是中国电信业的转型应该是扩展式的，就是在原来业务基础上向产业链上下游延伸。 这个转型的几种形态：危机转型、重整转型、创新转型、前瞻性转型。我们原来纯粹以语音为主的通信时代已经过去了，所以这个通信业的转型了危机转型，就是你不变不行了。还有应该就是创新转型，就是要寻求竞争弱的领域在这个领域里发展壮大自己的业务。 2、转型到底是目标还是手段？可能有一些企业把转型做成目标，但是我们觉得整个企业的目标应该是实现相关利益者的价值最大化，这包括社会、包括债权人，也包括我们的员工。要实现相关利益者最大化，转型是持续稳定发展的重要手段，也是目前情况下唯一能够选择的手段。在转型里，我们要考虑几个问题。就是电信业究竟路在何方？转型应该是目前非常重要的战略选择，从这个意义理解转型是一个过程，没有终点。整个行业无时无刻不处在转型的过程中。 3、效益与风险同在。大家知道我刚才也提到了整个产生业务和新兴业务之间的观点就是传统业务为新兴业务提供充足的先进流，但是可能在一段时间内实现不了。就像大人和下孩的关系，大人把小孩抚养长大，但是人总是难以避免天灾人祸，我们的新兴业务也是这样的，有可能在发展过程中得不到充足的现金流就夭折了，我们不要指望风险投资
　　 还有一个风险就是来自管制部门的风险，我们政策的不确定性，市场变化也是不确定的，3G都说今年能发，到底能不能发？发的话发哪种制式，还有IPTV到底怎么发展？这都是我们面临的一些风险？在面临的风险过程中AT＆T的教训是值得我们深思的。AT＆T转型的方向是比较对的，是符合发展思路的，但是那个情况下整个技术的发展不能支持3网融合业务发展的需要，所以AT＆T转型过程中没有成功。而且它在转型过程中不注重企业文化和内部的整合所以导致了失败。